FÄLLE · CHANGE
Kultur – ein dickes Brett
Sechs Jahre nach einer Kulturentwicklung über alle Führungsebenen hinweg stand das Thema erneut auf der Agenda eines Strategietags mit 80 Führungskräften. Einige der damaligen Schmerzpunkte waren noch erstaunlich vertraut. Genau das wurde zum Ausgangspunkt: Wie lässt sich Kultur bearbeiten, ohne sie vom operativen und strategischen Alltag der Organisation abzukoppeln?
Der Auftrag
- Auftraggeber BMW Werk Leipzig
- Branche Industrie · Produktion
- Zeitraum 2021
- Leistung Kulturentwicklung
- Format Strategietag · 80 Teilnehmende
DER VERLAUF
Kultur wieder mit Leben füllen.
1 Vorgeschichte
Über alle Führungsebenen.
Fünf Jahre zuvor hatten wir die Kulturentwicklung des Werkes über sämtliche Führungsebenen hinweg begleitet – von der Werkleitung bis zu den Meistern. Beim Strategietag sollte nun erneut auf die Kultur geschaut werden: Was hatte sich tatsächlich verändert? Welche Muster waren verschwunden – und welche Schmerzpunkte erstaunlich vertraut geblieben?
2 Auftrag
Ein Refresher, anfassbar.
Wir wollten Kultur nicht noch einmal besprechen, sondern erfahrbar machen. Dafür bauten wir das Produktionswerk im Kleinen nach: Im Agile Ball Game musste eine stabile Produktion mit möglichst hoher Stückzahl und möglichst wenigen Fehlern gelingen. Gleichzeitig sollten zwei riesige Kulturbälle in Bewegung bleiben und durften nicht zu Boden gehen.
Damit wurde die eigentliche Herausforderung körperlich spürbar: Kulturarbeit findet nicht statt, wenn die operative Arbeit Pause macht. Beides passiert gleichzeitig – und beides beansprucht Aufmerksamkeit.
3 Der Impuls
Culture meets strategy.
Zum Abschluss stellten wir die Frage: Isst Kultur wirklich Strategie zum Frühstück? Oder entsteht Kultur nicht vielmehr genau dort, wo Strategie und operative Arbeit täglich umgesetzt werden?
Im Spiel wurde die Spannung sichtbar: Unten zählten Stückzahl und Fehlerquote, oben Zusammenhalt, Vertrauen und Exzellenz. Beides ließ sich nicht nacheinander bearbeiten. Genau darin liegt die Führungsaufgabe: Kultur nicht zusätzlich zur eigentlichen Arbeit zu entwickeln, sondern in der Art, wie Entscheidungen getroffen, Ziele verfolgt und Probleme gelöst werden.
Aus „Culture eats strategy for breakfast“ wurde deshalb unsere Variante: „Culture meets strategy for breakfast.“
Die Frage an die Führungskräfte lautete: Wie stärken Sie die gewünschte Kultur, während Sie operative und strategische Arbeit tun – nicht stattdessen, sondern darin?
AUS DER ARBEIT
Einblicke.
Resonanz der Teilnehmenden
„Kultur ist halt wirklich ein dickes Brett!“
Führungskraft Produktion, BMW Werk Leipzig
Systemische Lesart
Fünf Jahre zuvor begann die Kulturentwicklung mit einer ähnlichen Diagnose: Wir haben uns von dem entfernt, was uns wichtig ist. Nun tauchte dieselbe Spannung erneut auf.
Das ist weniger überraschend, als es zunächst klingt. Kultur lässt sich nicht abschließend bearbeiten und anschließend konservieren. Sie entsteht fortlaufend aus Entscheidungen, Routinen und dem täglichen Umgang mit Widersprüchen. Wer Kultur entwickeln will, muss deshalb immer wieder neu hinschauen, welche Muster sich im Alltag gerade reproduzieren – und welche davon noch hilfreich sind.
Dr. Jonas Asendorpf
LERNEN WIR UNS KENNEN